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【互联网】关于 2017 年的 3 个观点、3 个判断和 3 个关键词

2017-03-15 00:00:00

本文根据北京大学国家发展研究院首届国家发展论坛上陈春花教授的演讲整理。华章管理(ID:hzbook_gl)首发。原文标题为《陈春花:自我驱动生长——全球变革时代的企业选择》


从企业的角度来讲,今天遇到最大的挑战是怎么去做自己的选择,所以我就定了这样一个题目,自我驱动生长。

今天,我主要讲 3 个观点

1)不可持续是无法持续的

我们都说今年黑天鹅事件很多,我相信这两张图能说明我要表达的问题。


希拉里两次竞选总统,2008 年和 2016 年人们的表现其实是完全不一样的。2016 年所有人都把她当背景,但是在 2008 年的时候别人都当她是中心。


所以各位认为是黑天鹅事件,我认为不是,我认为最大的问题是在于人变了,我们没有跟的上。

我们大部分人还是用自己的角度看这个世界,但这个世界确实变了。从这个意义上讲如果你本来的设计就是不可持续的,当然就是不可持续的。

我一直在看哪些企业可以一直活得很好,我一直在跟踪,1992 年开始跟踪中国五家最优秀的企业,其中有一家是华为,他们都做得很好。

你会看到这家企业 20 年来,接近 30 年的努力是什么样子。这些优秀的企业有三点共性:

1)不断用增长来应对变化;
2)不断的变革自己,就像华为说的打败他的只能是他自己;
3)遵从市场的规律。


我个人 20 多年的研究跟随这些优秀的企业,我发现他们最大的特点就是自我生长,不太受环境的影响。

企业自我生长的内涵,表现在两个地方:

1)持续不断的变革转型;
2)持续的自我更新。

很多时候你会看到今天的华为可能跟他几天前是不一样的,跟几年前的华为更不一样。今天我们看到的很多的企业可能和他五年前、几天前都完全不一样。这样的自我增长的能力,使他能应对所有的变化,我想这是他们最主要的能够持续的原因。

所以能够打败华为的永远是华为自己。

我跟随这个案例 20 多年,我觉得有些东西是很好的。比如他们(华为)一直在强调:

没有成功,只有成长。

我一直很喜欢这句话,我去华为感受最深的是他们很少跟你说历史,永远给你介绍的都是未来。

当我们今天可能在讨论 2016 年的事情的时候,他肯定在规划 2026 年的事情,这就是他们能够不断去做的一件事情。

在华为,给我印象特别深的第二句话:

华为其实是一个一直用自我批判驱动成长的公司。他们很少去批评别人或者评价别人,他们基本上都是在评价自己。

我接触到华为很多很多的人,他们不断的在反思自己。

第三点:这个公司最重要的危机意识让我非常惊讶,我们没有看到华为满足已有的东西,他们永远都在最危机的状态下做出选择,这是我看这个企业给我最深的东西。

2)不能自我否定的变革,只是理念的巨人

我们前面也听到杨壮老师介绍稻盛和夫,我个人研究的案例里面对这个领导者也非常尊敬。我个人在做转型的时候其实主要是用了稻盛和夫的案例,就是为什么他可以让日航一年间产出极高的利润,而且这是他历史上最高利润的那年。

我常常让同事分析日行一年产生巨大利润的来源到底是什么,利润的构成超过 50%,其实是他内部的降成本,一年降成本超过 50%,这是一个什么样的自我革命的精神。如果没有这样的自我革命和自我挑战,很难创造这个奇迹。

我们在谈企业,面对这种变化危机,这种处理情况的时候,其实你有一个东西是可以把握的,这个东西就是自我变革。

我看非常多人在谈转型和创新,但是我觉得所有的转型、创新、变革,如果不是对自己来的,仅仅是理念。如果你不能调整自己的变革,你就没有办法真正落实到底。

所以过去三年当中我给的主题只有一句话:向自己挑战。

向自己挑战要挑战什么东西?

我们来看看整个过程是全部挑战的,我们从转型的构成要素上去讲。

从战略开始调,调到整个公司的价值重构,调我们短期要盈利。

有人跟我说转型要付出代价,我说转型的代价不能以牺牲盈利为代价,牺牲盈利为代价的转型是理念。

我们要调我们对整个资源的理解,如何开放和理解,我们很多时候不能转型的原因就是因为任何新的东西在体系内都会死掉,这时候你不能做转变。

什么样的东西可以支持呢?你在下面五个体系都要改,包括公司整个的知识技能、信息系统、组织平台,包括你彼此沟通的系统,包括你对于公司发展的总体上的思想的认识。

做到这些东西,就是你自己的核心能力和专长的调整,甚至对于所有的经验都应该放掉。这是一个整体的改变,是一个彻底的调整,如果我们不能从这个方向去做,是不可能调整过来的。因此有一个能力的打造过程。

很多人问我转型用什么评价,我想外部的评价很清楚,就是你的盈利和新任务的增长,以及对顾客的肯定。

还有一个更重要的评价是内部能力的调整。整体上公司的内部能力,是不是能真正被调整过来,我称之为五个能力调整的打造。

01. 成为变革领导者

我们在转型当中,最大的障碍来源于现有的管理者,他们是组织当中所有的东西都已经即得的部分,至少他拥有即得权利。在这样的体系下如果他不能改变自己,我们谈整个转型其实是空话。

所以你就会发现,真正想转的往往反而是一线员工,而中间的一大块是不动的。如果你真正要谈转型,一定是管理者先改,必须要成为真正的变革领导者。

02. 选择对的人

我们有一个很重要的要求:怎么去评价人、选择人、构成人。

在整个转型过程中最重要的是:选择对的人,这是我最近讲最多的一句话,不是选能人。

他是能够真正理解你的价值观,并且保持一致性的。

因为转型有非常多的风险和不确定性,如果在价值观上犹豫会出问题。

03. 有效沟通

怎么保证上下统一,这非常关键。答案就是有效沟通。

04. 平台型组织

组织的平台要开放,因为转型需要加入更多的资源、更多的信息、更多的可能、更多的包容。

05. 发动机文化

我一直认为在中国的企业当中做创新很难的地方在于:我们在文化上比较怕错,可是创新很重要的事情就是试错。

人家问我互联网时代如果让你来描述,你认为最大的特点是什么?

我说就是试错,然后纠正,然后迭代,基本上就是互联网的特点。

所以不怕错,你试好就纠正,然后迭代它,其实这个机会才会是你的。如果我们不敢这样做,就没有办法做了。而这个试错的过程需要你授权、激发跟激活。